Hej och välkommen till Inderes TV. Homeide släppte nyligen sin Q2 rapport och med mig för att avhandla dels den med även prata lite om marknaden och mer därtill så har jag bolagets VD Stefan Löfquist med mig. Välkommen! Tack så mycket! Jag tänker att vi börjar brett som vanligt. Hur skulle du vilja summera det andra kvartalet för Homemade? Vad är du nöjd med respektive mindre nöjd med?

Kanske det. Jag är det jag är nöjd med på riktigt. Det är stadsutveckling. Vi har ju. Som jag berättat om tidigare så har vi ju investerat i fortsatt starkare tillväxt och det finns alltid en tröghet i hur snabbt den effekten eller det svaret kommer. Och i andra kvartalet så har vi ju ganska bra ökning i tillväxttakt från tidigare, Så för mig är det ett kvitto på att det finns en stark underliggande marknad och att de investeringarna vi har gjort fungerar på ett bra sätt. Det är vi väldigt spända på att fortsätta att driva det arbetet. Det är mindre nöjd med utvecklingen inom företag som som drivs av bruttomarginal i ett av våra bolag. Jag är absolut inte nöjd med det resultatet. Vi har tillsatt en tillsatt resurser för att komma rätt igen och vi börjar se resultat. Så jag är till. Jag ser med tillförsikt fram emot framtiden. Men jag är absolut inte nöjd med prestationen i kvartalet.

Du nämner Hemstad som som går bra just nu, medan företagsstöd kanske hade mer att ge då. Och vi kan ju se att marginalen gick från positiv i Q1 nu, ungefär 6,7 ner till negativt nu i Q2. Jag tror kanske hastigheten bakom det här kanske var någorlunda överraskande för investerarna. Så du pratar om bruttomarginalen som försämrades, Men kan du berätta lite mer om den här försämringen och kanske hastigheten att det gick så fort ner nu i Q2. Om vi börjar där.

Vår bruttomarginal byggs hela tiden av den byggs dag för dag i det arbete som görs på våra olika kontor eller olika företag. Och här mötte vi en ganska stark bruttomarginal på just det bolaget föregående år. Och dels så är det en större förändring än vanligt av kundmixen och vi kunde liksom vilka kunder vi har helt enkelt. Det är viktigt för oss att göra ett bra jobb när vi startar upp nya kunder. Då kommer det alltid driva mer kostnader, framförallt på bruttomarginalen för att vi inte känner till objekten. Vi städar och behöver trimma in oss och då kan det slå bruttomarginalen. Här slog det mer än vad det brukar också drivet, den lite större förändringen i kundsammansättningen än vad det brukar vara och att vi möter starka tillväxttal.

Och du pratar om att det är nya objekt och det tar tid att lära känna, känna de här objekten och kanske optimera rutter och städning och så. Så rimligtvis, hur snabbt kan ni studsa tillbaka nu? Företagsstäd. Och ni pratar också om att ni har initierat ett åtgärdsprogram och att det redan börjat ge effekt. Kan du prata lite kring återhämtningen här nu framöver och återhämtningsprogrammet som ni gör? Mm.

Jag får hålla isär för vi lämnar aldrig prognoser om framtiden. Men däremot så kan jag ge exempel på historien. Och precis som du säger. Jag har också i rapporten kommenterat det att vi har infört ett åtgärdsprogram och vi har börjat se effekt. Så det ger mig ökat självförtroende i att vi är på väg att rätta till det. Och bruttomarginalen i vår bransch, jämfört med många andra branscher, är att den är väldigt snabbrörlig. Den Den beror inte av en fabrik i Asien och leverans av ett sortiment, Eller vad vet jag. Utan den byggs av framför allt som du säger ruttplanering. Schemaoptimering. Vilken beläggningsgrad? Vi är ett bemanningsföretag på det sättet och det gör att om vi halkar fel med bruttomarginal så kan det gå ganska fort att komma rätt igen, så länge vi är tillräckligt resoluta och gör rätt saker. Det är inte helt länge sedan som som som vi hade den situationen på hemstäd. Även om det inte blev lika slagig så hade vi en situation där bruttomarginalen blev sämre på hemstäd för att vi hade rekryterat in fler människor i syfte att driva tillväxt, och det drev ned bruttomarginalen och tillväxten kom inte tillräckligt snabbt. Så då sa vi då att det här ska vi åtgärda. Och då tog det oss ett kvartal. Så var vi tillbaka igen. Det vet jag inte om vi kommer göra nu, men det är det. Bruttomarginalen i städbranschen är ett nyckeltal som är ganska snabb, påverkat både upp och ner.

Så handlar då återhämtningen mer om det du pratar om. Effektivisera arbete snarare än att ni behöver vinna mer volym och så. Eller om jag förstår det rätt.

I den här branschen. Vi kan ha 10 % marginal eller vad det nu är, 08:10 på 200 miljoner i omsättning eller 100 miljoner i omsättning eller 500 miljoner i omsättning. Affärsmodellen i sig är väldigt skalbar. Det är en fördel förstås. Man kan säga att en nackdel är att det inte är lika lätt att få stordriftsfördelar. Men det är en fördel att alltid kunna kalibrera sina kostnader efter sin omsättning.

Om man läser mellan raderna så handlar det kanske mer om det, kanske inte volymen per se, utan det är väl snarare det här mixskiftet i kundbasen och massa uppstartskostnader. Det är det som påverkar.

Nu när det sker snabbare skiften än vad vi är vana vid, så är det också en komponent att ta med att vi jobbar med människor. Vi brukar säga att hela värdet av hobbygruppen är människor och när det sker en förändring, då är det. Å ena sidan vill vi vara resoluta och snabba med att åtgärda för att komma rätt. Men å andra sidan vill vi heller inte förstöra några värden för alla andra kunder och alla medarbetare att vara ansvarsfulla i. Hur snabbt kan vi göra förändringar med bibehållen kvalitet? Så de försöker vi alltid balansera så bra vi kan. Att ha bråttom men inte för bråttom.

Och jag tänker Vi kan fortsatt avhandla företagssegmentet och kanske gå in lite mer på rim av dem som inte berörs av det här. Som jag förstår det. Där har du tidigare nämnt att en viktig del i arbetet där gäller att fortsätta stärka marginalen genom att gradvis öka andelen av privata kunder. Hur skulle du säga att ni har kommit i den här förskjutningen? Och vad ser du som en realistisk EBIT marginal för nuvarande business to business segmentet och över en konjunkturcykel? Givet att den mer nu. Vi har pratat tidigare om åtta 9 % för båda hemstäder och företag. Men nu när Rimab är med och sen på längre sikt kanske.

Här är också en viktig del för oss att vi har. Vi är väldigt duktiga på offentlig upphandling. Rimab är ett vi. När vi köpte RiMAB så var vi väldigt imponerade över kompetensen man har inom att både både vara med i upphandlingar och att genomföra städ i den typen av objekt. Det är viktigt för oss att inte att inte styra fokus ifrån det, inte att vilja ha privata kunder istället för offentlig upphandling. Vi kommer nog alltid att ha en stark identitet i den offentliga sektorn, men vi vill addera mer av den privata. En åtgärd vi har gjort nu under det senaste halvåret är att vi har rekryterat in en en ny säljare som har väsentligt starkare erfarenhet inom det privata än det offentliga. Och i den affärsplanen som vi tillsammans med ri man på att ta fram, så har vi så har vi skruvat i den och satt tydliga mål på hur vi över tid ska växa inom den privata sektorn kommer förmodligen fortsatt vara oftast ganska stora kunder. För det är så är det deras historik. Men att kunna gå mer mot den privata sektorn. Men som sagt, inte istället för det viktigaste för oss som ägare är inte att det skiftet går i ett visst tempo igen. Skulle vi driva för hårt åt det, då skulle vi förmodligen tappa på det andra benet så att vi är noggranna med att försöka addera utöver det vi redan gör. Och din andra fråga där med marginalen på företagssidan, det har vi pratat mycket om. Det här med att man driver ned marginalen. I takt med att vi växer så är fortsatt min tro att vi ska kunna ligga mellan 08:10 procent inom företagslån, även om man kommer ligga lägre. De andra företagen kommer förmodligen ligga högre.

Om switchar till hemstäd och kan prata om rutt, marknader och mer specifikt. Vi ser att den accelererar i tillväxttakt upp till 11 % nu i andra kvartalet. Rullande tolv ligger man på runt 8 %, trots vad man beskriver i media om en fortsatt försiktig konsument. Och parallellt med det så växer den snabbare än marknaden. Vad ser du som de primäradrivarna bakom den här utvecklingen på marknaden som sådan? Men också att ni har möjligheten att växa ännu snabbare än marknaden.

Marknaden som sådan ligger i tiden det. Det har ju visat sig i över ett decennium att fler och fler konsumenter vill ta hjälp med om det är städ i hemmet, om det är kemtvätt, om det är taxiresor. Tid är en kapitalvara idag och man är mycket mer benägen att lägga pengar på det än att köpa kapitalvaror. Så den här branschen ligger helt rätt i tiden. Det är egentligen inget nytt fenomen. Det är egentligen bara ett år, sista decenniet, som det inte varit en tillväxt och det var det året en inflationschock. Så den underliggande marknadsutvecklingen är väldigt stark och att den, som du säger, stärks nu är också ett tydligt tecken på vilken riktning konjunkturen går, samtidigt som det också är ett tecken på att den här branschen kommer fortsätta att utvecklas. Tid kommer att bli ännu mer en kapitalvara framöver, och vi konsumenter kommer att vara ännu mer intresserade av att leja bort saker och ting för att själva kunna göra det vi vill. Det passar oss jättebra förstås. Och att vi ökar mer än marknaden och att vi ökar. Vi ökar distansen mellan oss och tillväxten i marknaden. Det är ett väldigt tydligt kvitto på både de satsningar som vi har gjort nu inom försäljning. Men det är heller inte så att de satsningarna egentligen är nya. Ända sen vi satte affärsplanen 2019 så visste vi att försäljning och tillväxt kommer att vara en oerhört viktig komponent för oss än när jag pratade om vår verksamhetsmodell, som jag gör ganska ofta och hur vi utbildar och tränar, så så är vi medvetna om att hela värdet av home är människor och vi lägger väldigt mycket resurser och energi på att bygga en prestationskultur där man ska vilja prestera på toppen av sin förmåga än. En del som vi har lyckats väldigt bra med är att förbättra bruttomarginalen genom alla olika tjänstemän som påverkar den varje dag, hela tiden. En annan del som vi har lyckats väldigt bra med är just att driva en försäljningskultur. Det är kul att sälja och det är kul att få sälja mer än sin kollega på kontoret bredvid. Det är vi noga med att elda på så mycket vi bara kan. Och det arbetet fungerar. Och som sagt, den här procenttalet är tillväxten. Det är en trög. Det är en trögrörlig komponent så att vi får 15 % i kvartalet. Det är för mig ett värdefullt och starkt kvitto på att det funkar och att det förmodligen kan komma att bli mer framöver.

Men om vi ska bryta ner tillväxten? Jag vet att du inte kommenterar på turn eller pris specifikt eller så, men bara bigger picture är det liksom. Ser ni att ni får fler kundförfrågningar och volym? Eller ser ni att ni lyckas minska kundbortfall eller pris? En del av det här också, eller hur? Hur ser du på de här faktorerna bakom tillväxten?

Alla spelar in. Vi har. Vi lyckas successivt. Jag skulle säga i princip i princip varje månad, hela året så lyckas vi attrahera fler kunder än vad vi tappar. Så det gör ju att antalet betalande kunder ökar. Jag tycker också att det finns tydliga trender hos oss med att den genomsnittliga kunden stannar längre och spenderar mer, när man får smak för det här med städ. tiden blir mer och mer en kapitalvara. Det är ett enklare beslut för en befintlig kund att ta mer hjälp. Att just jag kan få hjälp med strykning. Eller jag kanske ska ha hjälp en gång i veckan istället för varannan vecka. Ganska många kunder går över, till och med till från en vecka till kanske två gånger i veckan. Och så stryker man ena gången etc.. Så det är en enklare mental tröskel för många kunder att öka antalet timmar som jag använder än för nya kunder att komma in. Sen har vi också varit. Det har varit en viktig komponent att successivt på ett schysst sätt förbättra prisbilden som gör att det blir att det blir en bra affär helt enkelt för oss och för våra medarbetare. Och vi kan betala rätt löner etc. så att priserna har gått upp om man går tillbaka ett antal år i tiden. Så en viss del är priset per timme. En större del skulle jag säga är priset per användare. Intäkten per användare. Det finns också fler användare i takt med att det kommer in. Branschen som helhet växer i antal användare. Fler och fler människor tar hjälp.

På det här temat. Att man använder fler tjänster. Jag kan tänka mig att de kunder som faktiskt gör det. Är mer benägna att stanna kvar längre. Just för att man blir mer sticky när man är mer investerad i homeite. Kan tänka mig bara en liten spaning.

Det är en bra spaning och det är också, tycker jag. En viktig spaning när man ser nu att vi. Att vi faktiskt har varit i ett antal år med ganska svaga marknadsförutsättningar och en lite tuffare konjunktur. Så tycker jag att det finns ett väldigt tydligt bevis på att det finns som du tycker är en Stickernäs i den här branschen. Har man väl haft hjälp med det ett tag så är man inte jättesugen på att sluta, utan det är rätt skönt att någon annan gör det där. När det har varit lite tuffare konjunkturer så har inte vi sett att vi har lyckats driva tillväxten då. Det är egentligen bara ett år som vi inte växte som vi var stabila och det var 2023. Annars har vi haft en ganska ordentlig tillväxt varje år oavsett konjunktur.

Marknaden har även inlett Q3 starkt och ni gör ju satsningar som i kapacitet säljer lite pö om pö. Men ni gjorde en större satsning nu i H2 2025, och givet det momentum vi ser i marknaden just nu, vad skulle krävas för att ni skulle behöva göra liknande investeringar i H2 2025, om ni förstår? Mm. Om tillväxten skulle accelerera ytterligare eller om den skulle vara kvar på 11 % takt av det. Ser ni att ni har den kapaciteten som behövs för att kunna ta tillvara på den efterfrågan?

Det har vi det. Det som det som skiljer ut H2 och de åtgärderna vi gjorde där, det var att vi vi investerade lite mer än vad. Kanske Tillväxttakten tillät. Vi har alltid varit väldigt noggranna med att växa med bibehållen bruttomarginal och därmed bibehållen ebitda marginal. Det har varit viktigt för oss och en viktig del i vår strategi. Under hösten frångick den lite grann i att vi. Vi hade inte riktigt svar på alla på alla satsningar än i ökad tillväxt, mer än vad vi redan hade. Vi växte men inte inte riktigt kunde försörja de satsningarna vi gjorde. Men vi trodde så stenhårt på att det här kommer nu, så det är värt att vi ligger lite före mot vad vi annars hade gjort. Då kommer det att driva ner bruttomarginalen lite grann kortsiktigt, men det kommer att komma ikapp sen. Så det är snarare så att om det skulle vara så att tillväxten i marknaden var svagare än vad vi har tänkt oss, det är då i sådana fall frågan skulle bli aktuell. Okej, ska vi växla ner eller ska vi tro på att det är tillfälligt men att tillväxten ökar? Då skulle jag säga att vi är rustade för att ta emot den.

Mm. Jag tänker en viktig kugge bakom RUT marknadens framgång de senaste åren har ju har ju delvis varit att det. Det är ju så att man får göra skattemässiga avdrag såklart, som gör det mer attraktivt för konsumenter att använda det. Hur ser du på risken kring det politiska hållbarheten i RUT avdragssystemet? Jag tänker kanske inte. Beloppet kanske inte är det stora hotet med tanke på. Jag minns att du har sagt att genomsnittkunden är långt ifrån det beloppet. Men jag tänker om. Om det skattemässiga avdraget kanske går från 50 % till 35 % eller 30 %. Någon kommentar på den spaningen?

Jag kan understryka det du säger först med att beloppen som är som RUT ligger på har ändrat sig både upp och ner de sista tio åren, så det har vi väldigt tydliga erfarenheter av och sett. precis som du säger, att det har inte påverkat jättemycket. Det har inte påverkat jättemycket när de går upp och inte jättemycket när de har gått ner. Om själva avdragsrätten ändras. Det har vi inte samma kvitton på historiskt så det blir spekulationer. Det jag kan säga att om det skulle ändras, det är klart att det skulle påverka. För det finns ju olika. Vi har ett väldigt brett spektra av kunder från kunder som är inte alls speciellt beroende av ekonomin, som marknadsförutsättningarna till kunder som är det så det skulle påverka. Men det jag kan säga som vi redan har pratat lite om, är att det är så stark underliggande tillväxt i det här. Det är inte bara. Det är inte bara RUT tjänster utan det generellt tjänster som frigör tid har en väldigt stark trend haft i ganska många år. Vi pratade mycket om det när jag fortfarande var retail, fast då var jag på andra änden av snöret. Att vi tappar väldigt mycket omsättning från kunder som tidigare köpte kapitalvaror. De lägger nu pengarna istället på taxiresor och kemtvätt och restaurangbesök och hemstäd. Alldeles oavsett hur RUT skulle röra sig inte så kommer den underliggande efterfrågan på hemstäd vara intakt. Men det är klart att det kommer påverka om RUT skulle förändras.

Sen tänkte jag att vi ska prata lite om marginal och förutsättningarna till marginalexpansion på det här temat. Vad ser du som de största operationella hävstängerna för en strukturell marginalförbättring under de kommande år? Är det är det mer en fråga om skala, prissättning eller ökad användning av teknik och digitalisering och optimera rutter ännu mer? Eller vad ser du som de största faktorerna för att öka marginalerna ytterligare.

På lång sikt? Så är det absolut. Digitalisering. Vi. Vi. Det är fortfarande så att det är väldigt drivet av. Det kommer alltid. Människor kommer alltid att vara otroligt viktiga och avgörande och hela världen kommer att vara människor. Men om vi tittar idag hur vi arbetar mot hur vi arbetade för tio år sedan, så har vi väldigt mycket bättre verktyg idag och det gör att det är mycket lättare för våra medarbetare att prestera på topp topp prestationer. Med tanke på hur snabbt den digitala utvecklingen går nu så kommer det förstås finnas ännu mycket bättre verktyg om några år än vad det gör idag, och då kommer det gå att få ännu mer effekt på bruttomarginal och EBIT marginal. Så det kommer kunna hjälpa oss definitivt. Och i takt med att vi blir större så blir det enklare att få in den typen av av fördelar eller verktyg.

Och på det här temat. Hur använder ni teknik och data, AI och så för att kunna effektivisera Personalutnyttjandet och beläggning. Interna processer och även kvaliteten på vissa av era tjänster.

När det gäller. Jag ska absolut inte säga att vi är. Vi är ledande på något sätt i digitaliseringen. Vi har den strategin. I affärsplanen vi har arbetat med så har vi valt väldigt medvetet att bygga en stark prestationskultur och bygga med människor. Och sen har vi tillfört definitivt teknik på sidan. Men om man ska vara självkritisk kan jag säga att vi inte kommit så långt som vi. Det finns väldigt mycket mer vi har påbörjat saker och gjort. Vi har haft mest fokus på teknik som hjälper våra medarbetare och gör ett bra jobb. Vi kommer framöver göra väldigt mycket mer inom, inom AI och inom inom digitalisering generellt för att både ge mer kundfördelar men ännu viktigare att ge våra medarbetare ännu bättre förutsättningar att driva både kvalitet och ochomarginal. Sen tror jag det är viktigt att komma ihåg för oss att vi har valt en position där vi säger att vi är lokala och nära och engagerade, och som kund ska du känna att jag brukar säga ibland som exempel att om du bor i Sundsvall så pratar du med Kicki och Kicki ansvarar för Sundsvall och hon går till jobbet varje morgon med en övertygelse om att du ska vara nöjd med din städning. Och det vill vi inte på något sätt riskera med en digitalisering eller en över ambition. För det finns andra sätt att driva en verksamhet på som är mer marginalstark. Vi har ganska många kontor runt om i landet. Hade vi haft färre kontor så hade vi definitivt haft lägre tjänstemannamkostnader och högre EBIT marginal. Men för oss är det viktigt att vara lokala nära. Det tror vi kommer hjälpa tillväxten. Ibland är det också val man får göra.

Om vi ska gå över lite Till er ska man säga ma strategi. Ni har ju tidigare inte gett något tydligt maxtak på skuldsättning, och att ni i vart fall inte behövt ge upp något typ av förvärvsobjekt på grund av finansiering. Ni har ju legat på nettoskuld genom EBITDA på 0,8 till 1,1 de senaste kvartalen. Det känns lite som att det är där ni har legat. Men vad skulle få er att medvetet växla upp skuldsättningen som som som ni har från de nivåerna som ni har hållit nu för att göra till exempel ett större transformativt förvärv? Eller känner ni att en skuldsättning som ni har haft och legat på de senaste kvartalen är en bekväm nivå att vara på.

Vi skulle vara bekväma med en väsentligt högre skuldsättning än vad vi har idag. Vi tycker inte att det att vi tycker att vi rensat för leasingskulder tycker vi att vi är väldigt lågt belånade. Det handlar mer om att vi är nogräknade med vilken typ av förvärv vi gör. Som jag har nämnt tidigare så söker vi. Vi lägger mycket resurser på att leta efter rätt förvärv och vi har alltid en dialog med med en eller flera, oftast flera olika aktörer både inom och företagsledningen. Sen är det. Sen är det en fråga om att vi ska hitta varandra i personkemin och psykologin. Att det känns rätt för oss att ta över som ägare och vi ska hitta varandra i ekonomin. Det är det som är det som är orsaken till vår nuvarande skuldsättning. Är det snarare än att det är en strategisk fråga att vi inte vill? Vi har inte tackat nej till något förvärv hittills på grund av skuldsättningsproblematik, utan det är det här rätt förvärv att göra? Så hittar vi tre förvärv på linje framöver. Inom kort tid så kommer vi att göra de tre. Då kommer skuldsättningen att åka upp och det kommer vi tycka är inga problem alls för oss.

Och nu kommer ni att initiera ett åtgärdsprogram. Eller ni har redan gjort det, och det kan ju tänkas ta lite fokus från ledningen att få bukt med de problemen som ni har just nu. Ser du någon risk att förvärvstakten som sådan saktas ner eller sänks härifrån? Eller ser ni att ni har kapacitet att fortsätta tugga på och göra förvärv, trots att ni har det här åtgärdsprogrammet inom företagsledning?

Det kommer inte att påverka. Vi har. Dels har vi faktiskt under hösten växlat upp på kapacitetssidan på förvärv. Så nu har vi tydligare än tidigare. Har vi ett eget ben som arbetar med det som är isolerat från övriga processer? Sen när det gäller det här åtgärdsprogrammet som vi har handlar om att stärka bruttomarginalen. Där har vi rätt mycket erfarenheter och mycket självförtroende historiskt inom hemstäd, och där finns det resurser som inte krockar med resurserna för förvärv. Så det är olika processer.

Ni har ju haft som strategi att ni för mindre förvärv genom hemstäd, där ni integrerar dessa till er verksamhetsmodell och ert sätt att jobba, medans de bolagen ni gör som som som ni förvärvar inom företagsstäd, får fortsätta vara självständiga och bibehålla den entreprenöriella andan. Men nu i Q2 rapporten så skriver ni att ni ska börja överföra hemstäds verksamhetsmodell inom företagsstöd. Kan du berätta lite bakgrunden till detta och vad ni förväntas se för effekter av det?

Ja, det är fortfarande så att jag ska inte ska missförstås och vara tydlig. Så är det fortfarande så att de bolagen vi har de här fyra i dagsläget, de kommer vara kvar som egna bolag och de kommer vara sin egen ledning och arbeta med sina egna affärsplaner. Det kommer vi inte ändra. Det vi har haft med oss sen vi började bygga upp det här affärsbenet var att det finns massor med erfarenheter inom hemstäd inom affären, hemstäd som går att tillämpa på företagstäd. Vi har byggt den här verksamhetsmodellen som jag ofta pratar om. Under ganska många år. Inom hemstäd. Den ska vi överföra. Det har vi vetat från start. Som en del av strategin. Så att vi får en mycket starkare plattform och förutsättningar för de här vdarna på de här bolagen att bygga sina bolag starkare. Sen har det mer varit en fråga om i vilken takt vi implementerar där. Och där har vi varit. Vi har det varit viktigt för oss och är fortfarande viktigt att bevara kulturen i varje bolag, att bevara ägarskapet av entreprenörskapet i varje bolag. Så därför har vi inte velat ha för bråttom utan lära känna varandra, bygga försiktigt, hitta rätt, vara säkra på att vi gör rätt. Inom företagstäd. Nu är vi i ett läge där vi ser att nu är rätt läge att lägga i nästa växel, eller att öka. Öka takten i det arbetet lite. Förstås kommer av att vi inte är nöjda med det här kvartalet. Vi ser att det här har vi mycket kunskap. Vi kan hjälpa till mer än vad vi kanske har gjort. Men lite kommer också av att vi har haft den här dialogen tillsammans i vd gruppen och de efterfrågar mer stöd. De ser värdet i att ett bolag som omsätter 50 miljoner har inte resurser att ha en egen marknadschef. Vi har en väldigt kompetent marknadschef med rätt tung bakgrund, som skulle kunna hjälpa till mer än vad hon har gjort hittills. Det gör att vi nu kommer införa både marknads och försäljningschef. Exempelvis kommer gå in och hjälpa till och stötta även i företag där vi har väldigt starkt track record inom hemstäd och även bruttomarginalarbetet, som är en viktig del av verksamhetsplanen för hemstäd, kommer vi kopiera mer över in i företagsledningen.

Jag tänker att vi ska avsluta och titta lite framåt. Jag börjar med det korta perspektivet. Vad tycker du att investerare ska hålla utkik efter nu kommande kvartal? Givet det som ni presenterade idag?

Jag brukar alltid. Du brukar fråga mig det och jag brukar alltid säga att tillväxten över tid. Nu. Nu sitter jag här efter ett kvartal där vi inte har lyckats i företaget när det gäller marginal. Men över tid har vi alltid lyckats att vara det vi alltid lyckats kontrollera vår marginal. Det kan hända att den är lite högre än ett kvartal och lite lägre än ett annat, men över tid så har vi lyckats kontrollera det på ett väldigt bra sätt. Så länge vi driver tillväxt så kommer det alltid att gå i den riktningen också. Så som investerare så hade jag velat se att tillväxten fortsätter och att vi också fortsätter lyckas göra framgångsrika förvärv.

Jag tänker att vi ska titta lite längre bort än ett kvartal eller två kvartal. Jag tänker Vad vill du att Home ska vara inom, säg 3 till 5 år när det kommer till storlek, segmentmix och kanske geografisk närvaro också?

Ja, det var en bra fråga.

Om vi blickar ännu längre fram. Nu tänker jag.

Vi är övertygade om att vi bygger Sveriges bästa städföretag. Det är viktigt för oss att hålla i den resan. Tittar man bakåt så har vi. Vi har ju tagit det här bolaget. Från 2018 omsatte vi runt 240 miljoner och när vi stängde 2025 så landade vi på 600 miljoner. Och i år kommer vi komma väsentligt över det. Vår ambition är snarare att öka tillväxttakten än att minska den, men aldrig på bekostnad av marginal och aldrig på bekostnad av kvalitet. Sen var den exakta segmentmixen är, och den exakta geografiska situationen är. Det är inte det viktigaste för oss. Det viktigaste är att vi fortsätter att göra bra affärer och bygger ett väldigt fint bolag.

Det var alla frågor jag hade. Så jag får tacka dig Stefan för att du tog dig tid att komma hit till TV. Och tack till er som har kollat. Tack!